空调内销模式再变革 连锁战略合作成新潮

2012年的1月上旬，在三菱重工家用空调进入中国市场二十年之际，三菱重工株式会社冷热事业本部长有原正彦表示三菱重工之于中国市场站在 了一个新的起点上，并提出了三年100万台，成为中国外资品牌第一的目标。而支撑其如此强大信心的基础之一，就是在不久前，三菱重工与苏宁电器达成了战略 性合作。据悉，双方在2012年将实现三菱重工空调的销售量接近30万台。

无独有偶的是，就在2011年12月下旬，刚刚完成重组的新科空调相关高层一行拜访了苏宁电器，并达成了战略性合作，在未来的一年内新科空调欲在苏宁电器全国各门店实现30万台左右的销售规模，同时新科几乎放弃了其他家电连锁的零售网络。

与家电大连锁这种独家统购统销的模式在最近几年内快速发展，多家外资品牌均采用了这种模式，而新科是国产品牌中的第一家企业。连锁战略合作模式的风潮渐起，开辟了国内空调市场销售模式的新路径。

外资品牌是新模式的主体

惠而浦空调是与家电连锁统购统销合作的第一个品牌，苏宁电器通过在其他空调制造企业的贴牌生产，成为惠而浦空调在中国市场的独销企业。而惠而浦空调 也通过这种模式一举切入中国市场，多年以来的销售模式都稳定在30万以上，为其省去了大量的时间成本，迅速扩大了市场知名度和品牌影响力。

就在惠而浦与苏宁达成战略合作的第二年，伊莱克斯借道国美电器重返中国市场，伊莱克斯成为了国美电器的独销品牌，伊莱克斯与国美电器的合作模式，和惠而浦与苏宁电器的合作几乎一致。

2010年年底，三洋空调加入了这一行列。国美电器与三洋空调成功签约，继伊莱克斯之后又获得一个战略性合作品牌。不过，区别于惠而浦和伊莱克斯空调的是，三洋空调在专业化渠道仍有销量，而专业化渠道流通的产品，则是由沈阳三洋工厂自己生产。

这仿佛是一场竞争，就在三洋空调与国美电器达成战略性合作还不到一年的时间，三菱重工与苏宁电器进行了成功对接。值得一提的是，新科空调与苏宁的战略合作与上述品牌战略有所区别，在苏宁电器全国门店销售的产品仍然由新科工厂生产。

外资品牌缘何青睐与家电连锁战略合作

上述国家外资企业与国产主导品牌在国内空调市场上走出了两条迥异的路线。以格力和美的为代表的主导品牌在过去几年内将专卖店作为了通路建设的重点， 与此同时，绝大多数国产品牌如格兰仕、志高、奥克斯等等对专业化流通渠道都投入了巨大的资源。格力甚至在多个区域撤出了家电连锁，而熟悉空调产业发展历史 的业内人士都清楚，格力空调与国美和苏宁的合作过程都较为曲折。

从国内空调市场的流通格局来看，家电连锁在家用空调销售上的占比历来都不高。据统计， 2011冷冻年度全国性家电连锁在家用空调上的零售占比为28.8%，而2010冷年为29.04%，多年以来一直稳定在30%左右。相反，专卖店和专业 化经销商却一直是国内空调市场渠道的主导力量，所以外资品牌与家电连锁达成战略性合作似乎是丢了西瓜捡芝麻。

然而，同样显而易见的是，外资品牌较高的价格与专业店、专卖店主导的三四级市场在整体上显得格格不入。相比于对家电连锁的进入，对专业化网络的拓展和对专卖店体系的扩张，需要付出高昂的时间成本，同时也需要庞大的体系支撑，需要规模化的组织架构和人力。

以家电连锁为主导的一二级市场，消费群对外资品牌的价格区间和需求定位。需要指出的是，尽管上述外资品牌已经与家电连锁达成了战略性合作，但是也并 未放弃对专业化流通渠道的拓展，比如沈阳三洋、三菱重工在专业化渠道内依然有着良好的基础，三菱重工的区域化销售公司在渠道建设上也是颇有特色。

是权宜之计还是长久发展之道

与家电连锁形成战略性合作，可以在最短时间内完成对国内市场的布局，并以最快的速度形成稳定的销售规模，惠而浦和伊莱克斯在中国市场的成功证明了这种模式的优越之处，事实上，这也给后来者提供了示范。

最近几年内，无论是苏宁电器还是国美电器，不仅是门店数量、销售规模都在不断提升，而其纵向一体化的深入能力在加强，在不断强化一二级市场的网络布 点的同时，也在向三四级市场全面渗透。况且，苏宁和国美近几年内的电子商务更是迅猛发展，苏宁易购的上线，成为了2011年国内电子商务浓墨重彩的一笔。

据公开资料显示，苏宁电器2011前三季度销售额同比增长26.59%，从2008年至2010年三年的年度销售额增长率分别为24.27%、 16.84%和29.51%。与此同时，2011年上半年时苏宁电器门店数量仅为632家，此后两年分别为812家和941家。在五年不到的时间内，苏宁 电器的门店数量翻了一番还多。规模扩张的步伐，在最近几年内明显加快。

国美电器最近五年内的发展轨迹与苏宁电器几乎是如出一辙，2011年前三季度国美电器实现营业收入同比增幅为18.15，而其2010年全年营业收 入的同比增长幅度为19.32%、国美电器最近五年内在门店数量上的扩张比苏宁电器更为重视。截止2011年上半年国美电器的门店数量为1491家，而在 4年前即2007年年底时其全国的门店数仅为762家。

正是这种迅猛的发展势头及其强大的终端掌控能力，使得原来在国内市场分销体系较小的品牌对此尤为青睐。通过这种战略性的合作模式，一举解决了全国零售终端的构建问题。更为关键的是，从惠而浦和伊莱克斯最近几年内的销售状况来看，这种模式对短期内销售规模的提升非常明显。

但是，所付出的成本和风险同样是显而易见，企业将定价权几乎都交给了苏宁和国美，并将零售体系的主导权单一地捆绑在家电连锁身上，自身在合作期内失去了对零售体系的主导能力，拱手让出了产业链话语权的争夺空间。

合适才是硬道理

没有任何一种模式能一举解决所有问题，与家电大连锁的战略性合作模式，也是各企业逐渐适应当前的竞争环境，逐步解决生存发展问题，逐步协调各方利益后的综合结果。

工业企业与家电连锁的合作在过去十年内一直是颇受争议的话题，工业资本和商业资本对话语权的争夺，从来都是工商一体化合作的主旋律，而其背后的本质是利益的博弈。

以惠而浦、伊莱克斯为代表的品牌与苏宁、国美达成的战略性合作模式，开辟出了一条与以往工厂与商业巨头合作形式迥异的路径，也有效解决了工业企业与家电连锁合作过程中的诸多矛盾。

当然，这种模式也难以成为全行业流通的唯一模式，尤其是在空调行业，在许多品牌强化自主渠道建设的同时，该模式合作品牌数量的扩大，说明市场竞争格 局的变动特别是以格力和美的为代表的主导品牌寡头地位优势的提升，在促进工业资本与商业资本合作形式的创新，是中小品牌为了寻求稳定发展的新路径。

可以预见，这种模式在其他家电品类上也将会逐步推广实施，而相当一部分品牌也会采用该模式。

于是，中国空调产业在渠道及终端建设上基本形成了两股流派，一是自主开发渠道，自建零售终端，同时，对家电连锁保持适度合作；另外一种便是极大地依赖家电连锁，以家电连锁为自身零售体系的主导。

同样可以肯定的是，模式本身并不会一成不变，正如与家电连锁战略合作模式的诞生一样，随着工业资本和商业资本竞争格局的变动，必然也会有新的模式出现，现有的任何模式也将会发生变革。